Le cash burn, c’est-à-dire le rythme auquel l’entreprise consomme sa trésorerie, impose une contrainte immédiate. Lorsqu’il augmente, les échanges avec les investisseurs peuvent se concentrer sur le fameux « runway ». Toutefois, cette lecture est nécessaire, mais elle ne suffit pas à décrire la trajectoire d’une biotech, d’une medtech ou d’une entreprise d’e-santé.
Ainsi, la vision de long terme et le cash burn doivent rester lisibles dans un même discours. La première exprime l’orientation de l’entreprise dans la durée ; le second renseigne sur la marge financière dont elle dispose à court terme. La communication financière aux investisseurs doit donc faire tenir ensemble ces deux horizons.
Ce que le cash burn dit — et ne dit pas — de la trajectoire
Le cash burn mesure la vitesse à laquelle la trésorerie est mobilisée et renseigne sur la pression financière ainsi que sur la marge de temps disponible. Il ne suffit toutefois pas à déterminer la direction stratégique de l’entreprise ni à donner tout son sens aux dépenses engagées, notamment dans les sciences de la vie, où la trajectoire se déploie sur une période plus longue. Il doit donc être présenté comme un repère de la contrainte de trésorerie immédiate, tandis que la vision de long terme rend compte de la continuité du projet.
Deux horizons dans le discours aux investisseurs
La relation avec les investisseurs gagne en lisibilité lorsque la contrainte de trésorerie et l’orientation stratégique sont présentées dans un même cadre de lecture. L’urgence financière ne doit pas être dissimulée derrière une projection de long terme. Elle doit être exposée clairement, avec son périmètre et son statut. La vision doit ensuite expliquer ce que l’entreprise cherche à maintenir dans la durée, sans transformer une intention générale en certitude.
Pour cela, il faut surtout éviter de mélanger les niveaux d’affirmation. Un chiffre de trésorerie ou un niveau de dépenses constaté peut être présenté comme un élément stabilisé. Une projection future, lorsqu’elle dépend d’hypothèses ou d’arbitrages encore ouverts, doit rester formulée comme telle. La clarté des indicateurs financiers ne repose pas sur un discours plus abondant : elle repose sur une séparation nette entre ce qui décrit la situation actuelle et ce qui exprime une trajectoire à venir.
Dans ses constats publiés en septembre 2020 sur la communication des sociétés cotées en période d’incertitude, l’Autorité des marchés financiers rappelait l’intérêt de mettre en regard les perspectives de flux de trésorerie et la position de liquidité. Ce repère, formulé dans un contexte réglementaire propre aux émetteurs cotés, illustre une exigence de lisibilité utile plus largement : une information sur la trésorerie prend son sens lorsqu’elle est reliée au contexte dans lequel elle est présentée.
Quelle communication adopter vis-à-vis de son équipe ?
Dans ce cadre, une startup Healthtech doit-elle tenir son équipe informée des aléas du court terme, au risque qu’elle perde de vue le cap fixé à long terme ? Ou doit-elle se concentrer sur l’horizon stratégique, en indiquant la direction d’une main et en donnant de l’autre des coups de barre pour éviter les récifs, au risque de donner l’impression que le bateau zigzague et de créer de l’incompréhension ?
Pour l’avoir souvent vécu, je ne suis pas certain qu’il existe une bonne solution applicable en toutes circonstances. Cela dépend, selon moi, du fameux facteur humain, totalement impossible à modéliser. En effet, une même décision peut être comprise par certains comme une adaptation nécessaire et par d’autres comme un changement de cap déstabilisant.
Ainsi, à chaque situation sa réponse, même si je suis plutôt partisan de la communication. Il me semble préférable d’expliquer les ajustements, de rappeler régulièrement le cap et de donner à chacun les éléments nécessaires pour comprendre pourquoi certaines priorités évoluent. Mais cela demande du temps et de l’énergie, notamment pour trouver le bon niveau de transparence, éviter de noyer l’équipe dans des considérations opérationnelles et maintenir une vision commune malgré les incertitudes du moment.
Conclusion
En conclusion, la pression du cash burn confronte la vision de long terme à une contrainte de trésorerie immédiate. Dans la relation avec les investisseurs, ces deux dimensions doivent rester visibles simultanément. Le rythme de consommation permet d’évaluer la marge financière disponible à court terme ; il ne résume pas, à lui seul, la trajectoire stratégique de l’entreprise.
Cette articulation exige une communication nécessairement différente avec les équipes : les publics et les enjeux ne sont pas les mêmes.
Pour un dirigeant de biotech, de medtech ou d’entreprise de santé, l’appui d’un CFO à temps partagé spécialisé dans le secteur peut aider à maintenir cette cohérence entre trésorerie, vision de long terme et dialogue avec les investisseurs.